заказать обучение

Логистика современного предприятия и ее функции. Часть 1.

Эта статья дополняет обучающую информацию модулей "Основы организации Как надо логистики предприятия" и модуля "Основы эффективного управления запасами Как надо", объясняя практическую значимость их содержания.
Начну с того, как определить достигнутый конкрентным предприятием уровень развития его логистики, так как в статье пойдет речь о логистике современного предприятия.
Возможно, вам интересно знать является ваше предприятие передовым или отстало лет на 50 в логистическом развитии от современного предприятия? От этого во многом зависит перспектива предприятия продолжить свою деятельность или быть уничтоженным в конкурентной войне в ближайшие годы. Кем уничтоженным? Конечно, более успешными конкурентами в ценовой войне и «руками»  потребителей, которых не устраивает уровень качества логистического сервиса вашего предприятия.
Что такое логистический сервис? О! Давайте разбираться по порядку. При таких вопросах очевидно, что вы пока не в теме. Лучше, чтобы при этом вы были в доле. Лучше, когда эту статью читает не только простой рабочий, специалист предприятия, менеджер низшего  или среднего звена, которые обязаны своим положением и должностными инструкциями выполнять мудрые решения менеджеров высшего звена, генерального директора или управляющих владельцев предприятия. Все они, как правило, зажаты своим руководством, которое, как им кажется, больше знает, больше умеет, четче слышит, дальше видит и вообще … Лучше, чтобы эту статью читало еще и  «руководство в доле», так как в управленческой иерархии именно этому руководству следует принимать оптимальные решения, от которых зависит чистая прибыль предприятия, его чистый денежный поток, рыночная стоимость предприятия и абсолютный размер личной доли во всем этом. Так что передайте им эту статью о том, как увеличить абсолютный размер чистой прибыли, соответствующий их доли. В результате применения этих знаний должна также возникнуть экономическая основа для увеличения денежного вознаграждения за труд у всех на предприятии, кто работает по найму.
Практика – критерий истины. Для подтверждения важности позиции руководителя, принимающего значимые решения, расскажу о случае, имевшем место недавно на донецком промышленном предприятии, которое гордо называет себя «мировым лидером». К сожалению, к логистике этого предприятия это самомнение не относится. Начальника отдела материально-технического снабжения этого завода специально прислали на обучение на открытый обучающий модуль «Основы эффективного управления запасами Как надо». Надежда состояла в том, что вооружившись знаниями по эффективному управлению запасами, он оптимально уменьшит затраты на управление запасами материальных ресурсов и за счет этого увеличит очень маленькую чистую прибыль предприятия. Воодушевившись новыми ценными знаниями по эффективному управлению запасами, он сказал, что едет на завод и обязательно сделает презентацию о содержании пройденного обучения председателю правления завода, чтобы, заручившись его административной поддержкой, начать прогрессивные изменения в логистике снабжения. Через некоторое время я спросил его по электронной почте: «Ну как презентация?». Получил ответ: «По ходу презентации, наблюдая за скучающим председателем правления, я понял, что лично ему это не надо. На мои предложения он ответил, что «к этому вопросу мы вернемся, наверное, через два…три месяца». Что ж – это типичный ответ "махрового" управленческого бюрократа, который «сидит» на хорошем должностном окладе, который ни от чего не зависит. Ему и так хорошо, без всяких изменений.
Для понимания читателем терминологии скажу, что под логистикой предприятия понимается та часть его хозяйственной деятельности, которая связана с прогнозированием спроса потребителей на продукцию, управлением запасами, управлением закупками, управлением складированием, управлением транспортировкой, управлением заказами потребителей, перевозками грузов, приемкой, сортировкой, размещением на хранение и хранением запасов, комплектацией заказов на складе, грузопереработкой. Функции логистики – это виды логистической работы. Например, логистическая функция «Управления заказами потребителей» - это вид логистической работы.
Для определения вами уровня вашего предприятия, достигнутого им в логистике, давайте познакомимся в-кратце с мировой историей развития логистики. Читая эту информацию, вы неизбежно будете сравнивать ее с ситуацией на вашем предприятии и поймете, где оно находится. Это очень важно, потому что разумному человеку свойственно сначала осознать ситуацию «Как есть» и «Как может быть», а потом спланировать ситуацию «Как надо» и создать ее.
Эволюционное развитие управления логистикой предприятия прошло три основных этапа:
·               (1) фрагментаризацию логистики или «феодальную раздробленность» в логистике;
·               (2) функциональное агрегирование  логистики или объединение функций логистики под управление из одного центра, которым является логистический директор;
·               (3) процессную интеграцию логистики или организацию логистики как основного бизнес-процесса предприятия.
На этапе фрагментаризации логистики предприятия  в связи с выделением отдельных логистических функций (транспортировки, управления запасами, закупки, складирования, грузопереработки), а также в связи с необходимостью учета и контроля связанных с ними затрат произошло закрепление некоторых логистических функций за соответствующими подразделениями предприятия. При этом традиционные организационные структуры предприятий стали постепенно трансформироваться в структуры с функционально-агрегированными логистическими функциями для управления процедурами заказов, запасами, транспортировкой, складированием, грузопереработкой, логистической поддержкой производства. В основном агрегирование логистических функций происходило в области «снабжение-производство» и в области «дистрибьюция». Этому способствовали межфункциональные конфликты по параметрам логистики между финансами и производством, между финансами и маркетингом, между производством и маркетингом. Первый этап  относится к концу 1950-х- началу 1960-х годов, когда в промышленно развитых странах мира, прежде всего в американских, японских и западно-европейских предприятиях начали выделяться и постепенно формироваться такие функциональные области  как снабжение производства и физическое распределение (дистрибьюция).
На этом этапе логистические функции оказались «разбросанными» по разным подразделениям предприятия без конструктивной идеи увеличения чистой прибыли предприятия за счет оптимального уменьшения затрат на логистику. Высшие функциональные менеджеры предприятия (функциональные «феодалы»), такие как директор по производству, директор по продажам, финансовый директор «разобрали» логистические функции по своим областям ответственности с целью их оптимизации "под себя", незавимисимо от финансового результата всего предприятия. Например, функция управления запасами оказалась «разбросана» по различным функциональным направлениям предприятия: (1) функцию управления запасами сырья, материалов и незавершенного производства мог исполнять финансовый директор, на том основании, что в запасах «замораживаются» денежные средства предприятия, а за деньги отвечает он, (2) функцию управления запасами готовой продукции в дистрибьюции мог исполнять директор по продажам, на том основании, что он отвечает за выполнение плана продаж, а запасы готовой продукции обеспечивают ему выполнение этого плана. В отсутствии конструктивной идеи организации логистики предприятия любой функциональный «феодал» мог «забрать» себе любую логистическую функцию, так как генеральному директору все равно необходимую логистическую работу надо было за кем-то закрепить для исполнения.
На этапе фрагментаризации логистики ведущей концепцией предприятия, как правило, является концепция о том, что для увеличения чистой прибыли предприятия необходимо больше продавать, иметь большую рыночную долю, а для этого необходимо иметь больше запасов готовой продукции и/или товаров, больше производить, а для этого больше закупать материальных ресурсов и хранить их в больших размерах. В общем, "без продаж ничего не бывает","все для продаж любой ценой".
В настоящее время концепция «без продаж ничего не бывает» признана в цивилизованном мире устаревшей и неактуальной, значимой только для периода роста продаж жизненного цикла предприятия при условии превышения спроса потребителей над продажами, так как чистая прибыль является разницей между доходами и затратами предприятия и для ее увеличения необходимо так управлять доходами и затратами, чтобы разница между ними была оптимально максимальной. Стремление же к увеличению продаж и рыночной доли любой ценой на этапе насыщения рынка, его стагнации или уменьшения, названа «смертью» бизнеса.
На этапе фрагментаризации логистики находится большинство тех предприятий в постсоветских странах, которые достались их собственникам в результате «прихватизации» 90-ых годов прошлого века. Прошло более 20 лет, но для многих из них в логистике «а воз и ныне там». К этому числу относятся логистически бестолково организованные предприятия некомпетентными в логистике  управляющим владельцами. Рассмотрим практические примеры, так как именно практика – критерий истины.
На этапе фрагментаризации логистики предприятия функция управления запасами может быть закреплена за структурным подразделением «Отдел снабжения» (отдел закупок), даже при наличии в структуре предприятия отдела логистики, в состав которого отдел закупок может не входить. Наиболее часто это наблюдается у предприятий-дистрибьюторов товаров. Примером может служить российская компания ЗАО «Олвэйс» (г. Нижневартовск, Ханты-Мансийский АО), в структуре которой существует структурное подразделение «Коммерческое управление», а в нем структурные звенья «Отдел закупок», «Отдел оптовых продаж», «Отдел розничных продаж». При этом в структуре предприятия существует также структурное подразделение «Управление логистики», в котором есть «Отдел складирования» и «Транспортный отдел». Это организационная причина того, что для предприятия актуальной проблемой является управление запасами, характеризующейся невысоким уровнем обслуживания потребителей из запаса позиций повышенного спроса, ростом затрат на управление запасами и эмоциональной внутренней конкуренцией за товар между отделом розничных продаж и отделом оптовых продаж. В этой ситуации «Управление логистики» строит новый дополнительный склад за пять миллионов евро для хранения запасов, так как управление запасами организовано из рук вон плохо некомпетентными менеджерами. Кроме того, что регулярно не хватает товаров повышенного спроса и на старом складе лежат медленно оборачивающиеся запасы, так еще и контейнерные железнодорожные поставки прибывают практически в один и тот же момент, что приводит к неизбежному складированию запасов вокруг старого склада из-за его недостаточного размера.
Вторым примером фрагментаризации логистики предприятия является украинское предприятие-дистрибьютор ООО «Сотта-плюс» из города Мариуполь Донецкой области. В этой компании на момент начала выполнения мной экспертного консультационного проекта по разработке организационно-функциональной модели «Как надо» отдел закупок входил в состав торгового отдела, который подчинялся коммерческому директору предприятия, и существовал еще отдел логистики (склад и автотранспорт), начальник которого подчинялся заместителю директора по общим (?!) вопросам. Для предприятия при таком организационно-функциональном построении были свойственны межфункциональные конфликты по параметрам, относящимся к логистике, между торговым отделом (запасы) и отделом логистики (склад и транспорт). Одним из объектов конфликтов был уровень запасов. При этом ни начальник отдела логистики, ни начальник торгового отдела, ни начальник отдела закупок не владели необходимыми знаниями и навыками логистического управления запасами.
Третьим примером является ЗАО «Линик» (Лисичанский нефтеперерабатывающий завод в Луганской области), который входил  в состав холдинговой компании «ТНК-ВР Украина» до продажи "ВР" своих акций в этом бизнесе. На этом предприятии функция управления запасами была разделена между различными структурными подразделениями. Например, функция управление запасами материалов, инструмента и оснастки для проведения планового предупредительного технического обслуживания производственного оборудования была закреплена за каждым основным производственным цехом, которых на предприятии более 10. При этом зачастую оказывалось так, что в одном цехе наблюдался дефицит запасов, а в других -  излишки тех же запасов, и отдел материально-технического снабжения закупал запасы для каждого цеха, в котором наблюдается дефицит. Общая стоимость покупки запасов ЗИП (запасное имущество и принадлежности) для планового предупредительного технического обслуживания составляла в год от 9 до 24 миллионов долларов США. Руководство управляющей компании холдинга рассматривало разрешение этой ситуации как значительную возможность сокращения затрат, связанных с управлением запасами на предприятии, что должно было привести к увеличению чистой прибыли предприятия. Для решения этой проблемы для ЗАО «ЛИНИК» автором этой статьи был разработан в деталях нормативный метод управления запасами ЗИП и проведен корпоративный обучающий семинар-тренинг по этому вопросу. С отзывом заказчика о качестве этого семинара-тренинга вы можете познакомиться здесь.
Примеры предприятий на этапе фрагментаризации можно продолжать и продолжать. Если это промышленное предприятие, производящее готовую продукцию, то обязательно у него есть больная проблема больших затрат на управление запасами материальных ресурсов для производства, так как либо только с экономичностью производства и ростом продаж руководство связывает свои надежды на увеличение чистой прибыли, либо стремясь быть клиент-ориентированными маркетинг и продажи загоняют производство и материально-техническое снабжение в высокие затраты (за счет больших запасов, складов и транспорта), ограничивающие или уменьшающие чистую прибыль предприятия, за счет постоянного перепланирования плана производства в процессе его выполнения, неожиданного ввода новых позиций продукции и такого же неожиданного вывода старых. И все это в условиях низкокачественного прогнозирования спроса потребителей на продукцию или его полного отсутствия. Это реальная ситуация на одном из крупнейших предприятий в пивоваренной отрасли.
Недавно на одном из известных промышленных предприятий Житомира от высших логистических менеджеров я услышал, что они спрос на продукцию не прогнозируют (а зачем?!), они лидеры рынка по рыночной доле и у них принято назначать план продаж, а для этого прогноз спроса не нужен. При этом продукция в лучших местах продаж присутствует по SKU эпизодически, но их это не сильно смущает, так как по их словам у конкурентов еще хуже. Этот самоуверенный подход, игнорирующий потребности потребителей в количестве нужной продукции,  уже привел к необходимости построения нового дополнительного склада готовой продукции и аренде дополнительных складских помещений в регионах. Но это же в силу того, что без запасов готовой продукции и ее продаж в сезон ничего не бывает. Даже терминология из прошлого века! Правда, уже два года по, их словам, они размышляют над тем, что может что-то поменять в управлении запасами материальных ресурсов и логистике предприятия в целом. А пока логистика этого предприятия остается "без головы", которым должен быть компетентный логистический директор. Видимо пока директору по материально-техническому снабжению и начальнику отдела логистики еще уютно и удобно во фрагментированном логистическом состоянии предприятия. Интересно, что у этого предприятия уже не хватает денег на обучение логистического менеджмента и специалистов эффективному управлению запасов.
Этап функционального агрегирования логистики предприятия охватывает период с конца 1960-х до начала 1980-х годов и связан прежде всего с агрегированием (объединением нескольких элементов в одно целое – агрегат) логистических функций в области логистики дистрибьюции. На формирование организационно-функциональных структур логистики предприятия на этом этапе повлияли концепция общих логистических затрат предприятия и необходимость улучшения качества логистического сервиса для потребителей в условиях усиления конкурентной борьбы. Для реализации концепции общих логистических затрат предприятия с целью их оптимального уменьшения для увеличения чистой прибыли предприятия или для увеличения качества логистического сервиса для увеличения чистой прибыли на предприятиях было создано новое основное направление хозяйственной деятельности «Логистика» с логистическим директором во главе. К основным направлениям хозяйственной деятельности предприятия стали относить маркетинг, производство, логистику, финансы и персонал. В настоящее время такой принцип организационно-функционального построения предприятия является общепризнанным и «Как надо» правильным. Это означает, что так должно быть организационно-функционально построено предприятие, чтобы в условиях обострения конкурентной борьбы за потребителей предприятие могло не только удовлетворять их потребности, но и оптимально увеличить чистую прибыль, чтобы выжить.
Логистический директор на стадии функционального агрегирования логистики является единым центром управления логистическими функциями предприятия, к которым на завершающем этапе этой стадии относятся в общем случае следующие функции:
·               (1) управление логистическим обслуживанием потребителей;
·               (2) прогнозирование спроса на продукцию (производственного потребления материальных ресурсов);
·               (3) управление запасами;
·               (4) управление закупками;
·               (5) управление складированием;
·               (6) управление транспортировкой;
·               (7) управление заказами потребителей;
·               (8) выбор мест размещения элементов производственной и логистической инфраструктуры;
·               (9) управление обеспечением потребителей запасными частями и оказанием им помощи при обслуживании;
·               (10) организация и обеспечение логистических коммуникаций;
·               (11) входная транспортировка;
·               (12) приемка, сортировка, размещение на хранение и хранение запасов;
·               (13) грузопереработка;
·               (14) комплектация заказов (комиссионирование);
·               (15) упаковывание;
·               (16) выходная транспортировка;
·               (17) логистика возвратных потоков и утилизация отходов.
Читая этот спосок вы, очень вероятно, задаете вопрос: «А это что за функция? А эта?». Это нормально. Нормально для предприятия, которое все еще находится на этапе фрагментаризации или чуть-чуть уже в агрегировании своей логистики. Чуть-чуть уже в агрегировании своей логистики – это тогда, когда есть например, начальник отдела материально-технического снабжения или даже директор по материально-техническому снабжению и есть начальник отдела логистики, но нет директора по логистике. Такое чуть-чуть агрегирование наблюдается, например, на крупных промышленных предприятиях  FMCG-рынка. В некоторых из них в силу их большого размера и изолированности персонала разных отделов в разных кабинетах и администртивных зданиях ведется непримиримая внутренняя конкурентная борьба за то, кто прав, а кто виноват в больших затратах на логистику в целом. Этот внутренний конфликт подогревается заявлениями финансового директора, который с помощью управленческого учета и бюджетного управления «видит» структуру и размер затрат предприятия и подсказывает генеральному директору кого надо «прессовать» на понижение затрат. Бывает и так, что управленческий учет на предприятии такой, что ничего никому в области логистики не показывает. Тогда своих собственных эмоциональных аргументов в логистическом конфликте у каждого становится больше: пойди проверь их достоверность. Приходится прислушиваться к мнению старших руководителей, т.е. ничего не менять.
Окончание части 1.
Продолжение в части 2 статьи "Логистика современного предприятия и ее функции".
 Директор "Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова"
 Чугунов Игорь Иванович,
  Diploma MBA Mgmt. Open University Great Britain,
 + 38 067 327 34 60, + 38 044 572 02 13
(067) 327-34-60
(044) 572-02-13