заказать обучение

Улучшение бизнес-процессов предприятия: кому и зачем это надо

Эта статья дополняет обучающую информацию модуля "Технология Как надо улучшения бизнес-процессов предприятия", объясняя практическую значимость его содержания.
Что же представляет собой предприятие (компания, организация, учреждение): совокупность структурных звеньев (департаментов, отделов, бюро, цехов, участков, служб) или совокупность бизнес-процессов? Конечно же, и то, и другое. Однако взгляд на предприятие, как на совокупность бизнес-процессов, и качественное управление ими имеет значительные преимущества в условиях конкурентной борьбы за лучшее и более быстрое удовлетворение потребностей потребителей результатов деятельности предприятия, которыми являются не только потребители продукции (готовой продукции, товаров, работ, услуг), но и владельцы предприятия, поставщики, наемный персонал, государство. Таким образом, заинтересованными в улучшении бизнес-процессов предприятия являются ее владельцы, наемный персонал, потребители, поставщики и государство, которые являются "акционерными" группами предприятия, от степени удовлетворения потребностей которых зависит способность предприятия выживать в сложной, требовательной и изменяющейся внешней среде, и достигать свои высшие экономические цели, связанные с чистой прибылью, деньгами и рыночной стоимостью, для достижения которых оно и создано его владельцами.
Почему им это надо? Объективную необходимость внедрения процессного подхода к управлению и регулярного улучшения бизнес-процессов предприятия можно обосновать следующим образом.
В определенный исторический момент человеку стало ясно, что выполнение трудоёмкой или сложной работы невозможно в одиночку и требует участия других людей. При этом любая совместная работа требует согласованных действий или взаимодействия. Например, когда фермер нанимал в далёком прошлом батраков для вспашки земли, посева, уборки урожая, он делал это потому, что весь объем работ был слишком велик, чтобы справиться с ним в одиночку. Задача была в том, чтобы удовлетворить спрос на продукты питания с помощью организации определённого производственного процесса. Другими словами, действия фермера были ориентированы на процесс. Наёмные работники не разделялись на пахарей, сеяльщиков и жнецов. Они выполняли любую работу, в которой возникала потребность.
Со временем работа усложнялась. Увеличивалось количество людей, занятых на каждом предприятии. Когда появились предприятия со значительным числом работников, они структурировались в отделы (департаменты, цеха, участки, бюро и другие структурные звенья). Вот тогда-то некогда целое предприятие стало состоять из относительно самостоятельных структурных звеньев. Сама работа стала настолько сложной, что каждый работник вынужден был специализироваться на выполнении каких-то отдельных операций (функций). Стало нецелесообразно содержать универсальных рабочих для выполнения любой работы. Следовательно, стало логично организовывать функциональные отделы, состоящие из работников родственных специальностей (функций). Организация отделов на предприятиях получила распространение во всех типах организаций как хозяйственных, так и общественных. Ещё до недавнего времени этот способ организации предприятий был доминирующим. Он полностью вытеснил изначальный способ такого построения предприятия, когда его структура обусловливалась характером процесса производства продукции и была напрямую с ним связана. Объединение сотрудников, выполняющих родственные виды работ (функций), в функциональные отделы, конечно, давало и даёт определённые преимущества:
    (1) сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии (группе функций) и, таким образом, выработать за счет обучения и опыта профессиональные навыки высокого уровня;
    (2) вследствие централизации разных функций в крупные мега-функции или функциональные области деятельности появилась возможность оптимально уменьшить затраты предприятия на выполнение работы в функциональных областях деятельности;
    (3) труд стал более производительным и безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен был выполнять, а за счет постоянного ее выполнения (тренинга) люди научились делать ее с меньшим количеством ошибок (затрат) и быстрее;
    (4) стало легче формировать организационно-функциональную структуру предприятия, изменять ее с целью увеличения результативности, экономичности и эффективности ее деятельности.
Таким образом, современное предприятие – это совокупность специализированных функциональных отделов, и в то же самое время – это деятельность по реализации бизнес-процессов. Существующее противоречие между организационно-функциональной структурой предприятия и его бизнес-процессами порождает ряд проблем. Границы структурных звеньев часто представляют труднопреодолимые преграды для бизнес-процессов, а персонал должен постоянно оставаться в пределах своих функциональных границ, полномочий и ответственности. При этом связи через границы структурных звеньев ограничены и их сотрудники будут выполнять только те функции, которые находятся в области функций, полномочий и ответственности их подразделений. Вместе с тем каждое подразделение неизбежно стремится расширить область своего влияния с целью оптимизации уровня своих собственных показателей. Каждый отдел субоптимизируется в области своей ответственности, что ведёт к конфликту целей и конфликту действий между разными отделами. В итоге конечный результат всего предприятия в лучшем случае является простой суммой результатов ее отделов и может быть ниже требуемого общеорганизационного результата. Это впервую очередь касается чистой прибыли, чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия.Типичные проявления слабых сторон предприятия с функциональным управлением, связанные с отсутствием процессного управления, легко обнаружить: низкая конкурентоспособность продукции, уход клиентов к конкурентам, неконкуретноспособное время выполнения заказов клиентов, большой поток жалоб потребителей, негативные отзывы потребителей о качестве продукции, анекдоты о продукции и жизни предприятия, необходимость постоянно заниматься разными согласованиями и получением разрешений от высшего руководства, стиль рабочего поведения персонала "не высовывайся", чрезмерное количество уровней управления предприятием, очень много "бумаги" и управленческого шума (совещаний, заседаний, отчётов, планёрок и т.п.). Этими болезнями страдали советские организации функционального типа с высоким уровнем централизации принятия решений и продолжает страдать огромное количество нынешних, созданных на их основе, только теперь в них за низкую конкурентоспособность "отдуваются" отделы продаж и подразделения выходной логистики.
По мнению гуру маркетинга Ф. Котлера, которое он изложил в своей книге «Десять смертных грехов маркетинга», применение только функционального управления предприятием приводит к маркетинговой проблеме «Недостаточная ориентация на потребителя», признаками которой является доминирующее мнение персонала предприятия, что привлечение, обслуживание, удовлетворение потребностей потребителей – это работа и ответственность исключительно подразделений маркетинга, продаж и логистики,которым за это платят деньги.
Плохо обученному менеджменту и/или немотивированному руководству функциональных предприятий (компаний, учреждений, служб и т.п.) удобно организовывать свой персонал по отделам, выполняющим конкретные функции. Сотрудник научно-исследовательского отдела проводит свое рабочее время в лаборатории, а не с клиентами, технолог – в производственном цеху, а не с потребителями продукции предприятия, специалист по логистике – с торговыми представителями поставщиков или в кабинете за расчётами, а не с клиентами своего предприятия, специалисты по финансам и бухгалтерскому учёту – с цифрами, а не с покупателями, юристы – с договорами, претензиями и судебными исками, а не с потребителями продукции предприятия. На входе у такого предприятия (офис, проходная, территория) стоит ее "лицо" - суровый охранник, задача которого "никого никуда не пущать". Но это удобство, управленческий комфорт и желание отгородиться от потребителей (посетителей) неизбежно вызывают опасные для чистой прибыли и денег, или репутации, неизбежные следствия: низкую клиент-ориентацию, недовольство потребителей продукцией и качеством обслуживания и их уход к более успешным конкурентам, если таковые имеются (вспомним услуги пассажирских железнодорожных перевозок), или недобрую народную молву или даже ненависть и презрение.
В результате сотрудники этих отделов (депармаментов, цехов, участков, бюро), естественно, считают, что отдел маркетинга, отдел продаж и отдел логистики будет работать с клиентами в стиле "Как надо", так как для этого они и нужны. Но ущерб отношениям с потребителями может нанести любое подразделение предприятия. Потребители недовольны плохим качеством и ценами произведённой продукции или задержкой выполнения заказа из-за поломки производственного оборудования или отсутствия запасов, а также, когда в документах содержаться ошибки. Предприятие при этом теряет клиентов, но отдел маркетинга или продаж или логистики здесь может быть ни при чем. В этом случае показано усиление горизонтальной координации деятельности подразделений предприятия или улучшение взаимодействия между ними с фокусом на удовлетворении потребностей клиентов за счет внедрения процессного подхода к управлению.
Зачем "акционерным" группам предприятия необходимо внедрение процессного управления и систематическое улучшение своих бизнес-процессов? Дополнение функционального способа управления предприятия процессным управлением даёт следующие преимущества:
    (1) каждый бизнес-процесс имеет своего потребителя, и сосредоточение управления на каждом бизнес-процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей результатов бизнес-процесса;
    (2) определение границ бизнес-процессов, а также поставщиков и потребителей, позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;
    (3) управление бизнес-процессами позволяет создать лучшие основания для контроля времени выполнения работ и расходования ресурсов;
    (4) при назначении владельцев бизнес-процессов, ответственных за него, удаётся избежать распределения функций, полномочий и ответственности по фрагментам.
В результате предприятие с правильным процессным управлением «Как надо», дополнившим функциональное управление ею "Как надо", отличается от подобного предприятия только с функциональным управлением в условиях конкурентной борьбы большим объёмом чистой прибыли, постоянным наличием свободных денежных средств, более высокой рентабельностью капитала, т.е. является более эффективным (прибыльным) за счет лучшего сочетания результативности (доходов) и экономичности (затрат). В современной конкурентной борьбе побеждает наиболее эффективный.
Внедрение процессного подхода к управлению предприятием – это дорогой и продолжительный проект улучшения управления предприятием, требующий серьёзных усилий и изменений от высшего руководства, но эффект значительно превосходит затраты и позволяет предприятию быть наиболее эффективным и конкурентоспособным в своей отрасли.
Наличие графических моделей бизнес-процессов «Как надо» позволяет обучать персонал исполнению деятельности в стиле «Как надо», помогает персоналу ожидаемо измениться и научиться делать работу с получением требуемых результатов, создает основу быстрого и точного контроля исполнения на любом этапе, создает основу компьютеризации, механизации и автоматизации правильной деятельности, а не операционного хаоса, бардака, управленческого шума, маркетингового безразличия к потребностям клиентов.
Что делать? Учиться, учиться и ещё раз учиться! Правильному процессному управлению предприятием, организации и выполнению проекта улучшения бизнес-процессов предприятия можно научиться, если пройти обучение на модуле «Технология Как надо улучшения бизнес-процессов предприятия» индивидуально, в открытой группе обучающего модуля или корпоративно на семинаре-тренинге у «Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова».
 
ИгорьЧугунов,
Diploma MBA Mgmt. Open University Great Britain,
директор "Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова".
Высококачественное обучение тому, что в первую очередь
необходимо в бизнесе для оптимального увеличения чистой прибыли,
положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия.
+ 38 067 327 34 60
+ 38 044 572 02 13
info@consulting-chii.com.ua
(067) 327-34-60
(044) 572-02-13