заказать обучение

Практический смысл знать основы эффективного (наиболее прибыльного) управления запасами. Часть 2.

Во второй части этой статьи бизнес-консультант Игорь Чугунов, директор  «Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова,» продолжает отвечать на вопросы, связанные с основами эффективного (наиболее прибыльного) управления запасами предприятия. Начало в части 1.
 
Эта статья дополняет консультирующую информацию модуля "Основы эффективного (наиболее прибыльного) управления запасами Как надо", модуля "Практические системы эффективного (наиболее прибыльного) управления запасами Как надо и их проектирование", модуля "Эффективное (наиболее прибыльное) управление Как надо запасами материальных ресурсов поточного производства" и модуля "Эффективное (наиболее прибыльное) MRP управление запасами материальных ресурсов заказного производства", объясняя практическую значимость их содержания.
Часть 2.
Какова роль эффективного (наиболее прибыльного) управления запасами для логистики предприятия?
Это вопрос о том, что первично, а что вторично в логистике предприятия. Или, другими словами, где должна быть логистическая "лошадь": впереди логистической "телеги" или сзади нее.
Логистическая функция (работа) «Управление запасами» является логистической «лошадью» по отношению ко всем другим логистическим функциям предприятия, которые являются логистической «телегой». Роль эффективного (наиболее прибыльного) управления запасами для логистики предприятия является задающей или ведущей: сначала должно быть принято и реализовано решение об эффективном (наиболее прибыльном) управлении запасами, а затем это решение должно быть «пересчитано» в содержание других логистических функций (работ) предприятия, в том числе  «Управление складированием запасов» и «Управление транспортировкой грузов (запасов) во входной и выходной логистике предприятия».
Действительно, давайте задумаемся, что хранится на складе. Запасы! Следовательно, склад предназначен для запасов, а не запасы создаются в том или ином размере в зависимости от того или иного размера имеющегося (построенного или арендованного) склада. Поэтому сначала функция «Управление запасами» должна рассчитать максимальный рентабельный уровень запаса по каждой SKU, который может возникать при пополнении запаса по SKU в спроектированной оптимальной эффективной (наиболее прибыльной) системе управления запасами, а затем проектировщик склада обязан пересчитать максимальный рентабельный уровень запаса по каждой SKU с учетом массо-габаритных показателей ее единицы запаса  в требуемые размеры (площадь хранения, объем хранения) основной зоны хранения склада. При этом эти расчеты должны быть выполнены для перспективы не менее 5 лет с учетом точного (достоверного) и с маленькой ошибкой прогноза спроса на продукцию предприятия или прогноза производственного потребления материальных ресурсов. Размеры других рабочих зон склада рассчитываются на основе знания требуемой мощности склада, которая, в свою очередь, зависит от прогноза спроса потребителей на продукцию или прогноза производственного потребления материальных ресурсов.
Если спроектировать и построить или арендовать уже построенный кем-то склад не на основании решения по эффективному (наиболее прибыльному) управлению запасами, то такой склад с высокой вероятностью будет либо излишне большим, либо  маленьким. В первом случае затраты на хранение запасов окажутся чрезмерно большими и необоснованными спросом потребителей на продукцию предприятия, а во втором случае склад не сможет выполнять свои функции в отношении той части запасов, которые не поместятся в склад. В итоге в обоих случаях пострадает размер чистой прибыли предприятия за счет его уменьшения, либо вследствие больших чрезмерных затрат на управление запасами при прочих равных условиях, либо за счет потери части доходов из-за плохого логистического сервиса и ухода части неудовлетворенных потребителей к более успешным конкурентам.
Теперь о транспортировке грузов (запасов) во входной и выходной логистике предприятия. Что перевозят грузовики от поставщиков на склад входной логистики предприятия. Запасы! Следовательно, если отдел закупок заказывает запасы у поставщика в рентабельном (прибыльном) размере по каждой SKU, то грузовики перевозят запасы в рентабельном размере по каждой SKU. Значит, не запас для существующего у предприятия (заказанного имеющегося у внешнего перевозчика) грузовика  с целью максимального использования его грузоподъемности или грузовместимости, что обычно приводит к завышенному уровню запасов и чрезмерным по размерам грузовикам и складам, а грузоподъемность и грузовместимость грузовика должны соответствовать весу и объему рентабельных по размеру заказов по SKU.
В выходной логистике предприятия грузовики перевозят запасы со склада готовой продукции, который выполняет роль центрального распределительного склада, на распределительно-подсортировочные региональные склады этого же предприятия. Региональный склад (или центр управления запасами в логистической системе предприятия) должен выдавать заказы на пополнение запасов по SKU в рентабельном (наиболее прибыльном) размере, что приведет к тому, что возникнет обоснованная возможность оптимизировать грузоподъемность и грузовместимость используемых грузовиков по критерию оптимального увеличения чистой прибыли предприятия, так как в основе этой оптимизации будет лежать эффективное (наиболее прибыльное) управление запасами. В случае товаров ситуация является аналогичной.
С логистической деятельностью предприятия по управлению запасами и  их транспортировке связано примерно 80% и более совокупных логистических затрат предприятия. Поэтому эффективное (наиболее прибыльное) управление запасами обеспечивает как удовлетворение потребностей потребителей в требуемом уровне обслуживания потребителей из запаса, так и значимое оптимальное уменьшение совокупных логистических затрат с целью оптимального увеличения чистой прибыли предприятия при прочих равных условиях.
Как понимают проблемы предприятия, связанные с управлением запасами, логистические менеджеры и специалисты предприятий?
Если под логистическими менеджерами и специалистами предприятий понимать тех, кто проходил консультирование эффективному (наиболее прибыльному) управлению запасами в компании «Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова», то следует сказать о том, что все они на начало этого консультирования не владели знаниями об эффективном управлении запасами в полном объеме. Некоторые отдельные аспекты небольшой части консультируемых (около 5...10%) были известны, но полной и детальной системой знаний в этой области управления не владел никто. Степень новизны знаний по эффективному (наиболее прибыльному) управлению запасами для них, по их же оценкам, составляла в среднем более 50%. С точки зрения консультирования – это нормально и обычно, так как консультирование должно сообщать слушателям новые необходимые знания для более результативного, экономичного и эффективного выполнения ими работы. Какой толк в том, чтобы говорить о том, что и так все знают и применяют эти знания для управления собой, своим подразделением, своим предприятием, процессом адаптации предприятия к домену внешней среды? До консультирования по этой теме они все имели практический опыт управления запасами. Это означает, что они умели каким-либо образом управлять запасами (например, выдавать заказы поставщикам, контролировать уровень текущего запаса по SKU с помощью учетной системы), но не умели и не знали как делать это с требуемой результативностью (уровнем обслуживания потребителей из запаса), экономичностью (затратами) и эффективно (наиболее прибыльно). Как говорят в Одессе, между просто управлением запасами и эффективным (наиболее прибыльным) управлением запасами есть очень большая разница.
Обычно в начале каждого консультирующего мероприятия по эффективному (наиболее прибыльному) управлению запасами я говорю о том, что «область знаний и навыков, связанных с логистическим управлением запасами, можно разделить на управление запасами и эффективное (наиболее прибыльное) управление запасами. В первой области у вас какие-то знания и соответствущие им навыки есть, благодаря опыту даже неудачному. Например, вы знаете, что бывают неликвидные запасы, знаете, что запасы можно характеризовать оборачиваемостью запасов, что нужных запасов не хватает, а ненужные часто лежат на складе. Но эти знания – это результаты наблюдения и запоминания  вами фактов и симптомов неэффективного управления запасами. Эффективное (наиболее прибыльное) управление запасами материальных ресурсов, например, не возникает само по себе в результате закупки запасов в таком большом количестве, чтобы производство продукции было счастливо от осознания того, что чтобы оно не заказало – все найдется на складе материальных ресурсов в требуемом количестве и всегда, потому что максимизированы запасы материальных ресурсов. Эффективное (наиболее прибыльное) управление запасами готовой продукции не возникает само по себе в результате того, что производство производит готовую продукцию тогда и в таком большом количестве как это ему экономически выгодно или удобно: за неделю или две производит по всем SKU готовую продукцию в размере месячного спроса, а затем готовится (обслуживание, ремонт) к производству готовой продукции для следующего месяца. В этих двух ситуациях мы и не вспоминали о том, что высшей экономической целью предприятия является чистая прибыль, а не обеспечение производства продукции материальными ресурсами любой ценой, или выполнение плана объема производства и объема продаж любой ценой, например, ценой низкой чистой прибыли или даже убытка. Эффективное (наиболее прибыльное) управление запасами начинается с того момента, когда осознанным критерием оптимизации (улучшения, изменения) этой деятельности станет оптимальное увеличение чистой прибыли предприятия, что повлечет за собой значительные изменения в содержании той деятельности, которая до это оценивалась как разумно организованная».
Поэтому на момент начала консультирования по эффективному (наиболее прибыльному) управлению запасами консультируемые воспринимают проблемы управления запасами своего предприятия лишь на уровне наблюдаемых ими следствий или последствий неэффективного (малоприбыльного, убыточного) управления запасами, которые как постоянная головная, зубная или другая боль напоминают им о себе. О проблемах своих предприятий, связанных с управлением запасами, консультируемые  во входных анкетах пишут так:
(1) проблема: ярко выраженные сезонные колебания спроса потребителей, короткий срок реализации товаров (предприятие рынка модной обуви);
(2) проблема: оптимизация складских запасов;
(3) проблема: отсутствует единая стратегия управления запасами, нет понимания закупщиками реальных потребностей в запасах и сроках их поставки;
(4) проблема: отсутствие стратегии пополнения региональных складов и как следствие перезапас на них;
(5) проблема: закупщики не в полной мере понимают свое влияние на показатели управления запасами;
(6) проблема: нам надо ускорить оборачиваемость склада с 9 раз до 12 раз в год, так как это требует финансовый директор;
(7) проблема: отсутствие ожидаемого уровня реализации некоторых SKU и перенасыщение склада их запасами.
Вообщем, что видят, о том и пишут и говорят. Не припомню ни одного случая за последние 15 лет, чтобы кто-либо из консультируемых говорил, что коренная проблема в управлении запасами связана с тем, что вклад управления запасами в чистую прибыль предприятия является недостаточным.
Очевидно, справедлива китайская пословица о том, что только один человек из тысячи, созерцающих погибающее дерево с увядаюшей листвой, наклонится, чтобы внимательно осмотреть его корни.
Между глубоким понимаем проблемы и поверхностным созерцанием ее легко заметных симптомов или фактов есть большая разница. Логистические менеджеры и специалисты очень многих предприятий проблемы, связанные с управлением запасами, глубоко не понимают, но наблюдают и запоминают их симптомы-следствия. Это связано как с  качеством имеющихся у них знаний, непозволяющим правильно интерпретировать (толковать, объяснять) свои наблюдения, так и с неправильно организованной предприятиями их мотивации к эффективности (наибольшей прибыльности). Внутрення же их мотивация к устранению этих симптомов-следствий очень часто не связана с необходимостью или желанием увеличить чистую прибыль предприятия для собственников.
Приведу несколько примеров  из своей практики управленческого консультирования по эффективному (наиболее прибыльному) управлению запасами. На открытом консультирующем мероприятии по теме "Основы эффективного (наиболее прибыльного) управления запасами Как надо" консультирование проходила женщина, которая тогда работала на крупном промышленном предприятии Кривого Рога начальником бюро ГСМ отдела снабжения. О своей наиболее важной проблеме, связанной с управлением запасами, которая привела ее на модуль, она сказала так: «На складе ГСМ должны поддерживаться увеличенные запасы ГСМ во избежание сбоев производства (остановки карьерных экскаваторов или грузовиков) из-за проблем с большим временем закупки ГСМ, вызванным необходимостью получения разрешения на каждую закупку от тендерного отдела управляющей компании. Моя мотивация проста - остановка производства хоть на секунду означает мое увольнение». Анализ этой формулировки (как человек думает) однозначно показывает, что не понимается в управляющей компании (а если и понимается, то игнорируется) прямая связь между уровнем запасов и размером чистой прибыли предприятия. Логика в этой ситуации другая: в закупки ГСМ вмешивается тендерный отдел, который должен исключить коррупционную составляющую в цене закупаемого ГСМ, которой может воспользоваться закупщик. Без разрешения тендерного отдела невозможна ни одна значимая по сумме закупка. Тендерный отдел может достаточно долго проверять параметры запланированной сделки и это значительно увеличивает время выполнения поставщиком заказа на пополнение запаса. В свою очередь, это заставляет закупать ГСМ большими партиями, чтобы ГСМ хватило для производства до того момента, когда поступит очередная большая поставка. Если вдруг ГСМ не хватит для производства, то это грозит увольнением закупщика. Таким образом, в описанной логистической ситуации значимыми признаны следующие факторы: во-первых, бесперебойность производства, во-вторых, риск для закупщика быть уволенным из-за нехватки ГСМ, в-третьих, большое время работы тендерного отдела. Необходимость или возможность увеличения чистой прибыли за счет оптимального уменьшения (ограничения) затрат на управление запасами вообще не рассматривается. Эта ситуация типична для концепции максимизации уровня запаса, что приводит в ситуации этого предприятия с значительным излишним затратам на управление запасами и уменьшению за счет этого чистой прибыли предприятия. Интересным в этой ситуации является также то, что оптовая цена, по которой закупается ГСМ, оказывается практически такой же как розничная цена на АЗС в непосредственной близости от предприятия. В связи с этим  у консультируемых на модуле возникла интересная идея: заправку топливом производственной техники поручить этой АЗС, добившись от нее дополнительно скидки за большие розничные закупки, а также  значительно сократить затраты предприятия на хранение ГСМ, продав склад ГСМ предприятия.
Второй пример связан с торговым предприятием-импортером детских игрушек. Директор по закупкам этого предприятия говорила о проблемах в управлении запасами товаров так: «Надоело постоянно очень быстро закупать то, что вдруг просят менеджеры по продажам. То это им надо, то это, и очень часто внезапно. Отдел закупок – как горячий цех по исполненю пожеланий менеджеров по продажам. Хочу научиться спокойно и по плану закупать. В любом случае быстро не получается, так как поставщики в Китае». По моим наблюдениям за ней на модуле идея и техники увеличения чистой прибыли за счет эффективного управления запасами были прослушаны ею как нечто само собой разумеющееся, т.е. без интузиазма и интереса к ним. Очевидно, что высокий постоянный оклад директора по закупкам явно способствует ее равнодушию в отношении чистой прибыли предприятия и желанию сделать этот процесс его получения спокойным и плановым.
Третий пример связан с крупным промышленным предприятием рынка пива и касается управления запасами материальных ресурсов для производства пива. На этом предприятии наблюдается регулярное  перепланирование плана объемов производства продукции в процессе его выполнения (планово нестабильное производство продукции), неожиданный в процессе выполнения ранее спланированного плана объемов производства ввод новых SKU готовой продукции и вывод устаревших. Это означает, что сначала отдел планирования производства разработал объемно-календарный график производства готовой продукции, а отдел материально-технического снабжения выдал заказы поставщикам на пополнение запасов материальных ресурсов, необходимых для выполнения запланированного плана объемов производства. Затем в процессе его выполнения от отдела продаж продукции внезапно приходят требования, учет которых в графике объемов производства приводит к его перепланированию. В результате отдел материально-технического снабжения не всегда готов к тому, что производство запросит в ближайшую неделю. В итоге на склад материальных ресурсов закупаются и загружаются запасы всех возможных материальных ресурсов «доверху». Производство в итоге счастливо: все, что ни попросишь – всегда есть. Несчастными оказываются акционеры предприятия, которые через высших руководителей требуют обеспечить бесперебойное производство продукции, но ценой существенно меньших затрат на управление запасами материальных ресурсов, что соответствует большей чистой прибыли и большим дивидендам.
 Бизнес-консультант Чугунов Игорь Иванович,
 Diploma MBA Mgmt. (Open University, Great Britain),
 директор «Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова», Киев,
 +38 067 327 34 60, + 380 63 043 37 72, + 38 044 572 02 13
  Высококачественное консультирование о том, что в первую очередь необходимо для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия
(067) 327-34-60
(044) 572-02-13