заказать обучение

Практический смысл знать основы эффективного (наиболее прибыльного) управления запасами. Часть 3.

В третьей части этой статьи бизнес-консультант Игорь Чугунов, директор «Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова" продолжает отвечать на вопросы, связанные с основами эффективного (наиболее прибыльного) управления запасами предприятия. Начало статьи в части 1.

                 Эта статья дополняет консультирующую информацию модуля "Основы эффективного (наиболее прибыльного) управления запасами Как надо", модуля "Практические системы эффективного (наиболее прибыльного) управления запасами Как надо и их проектирование", модуля "Эффективное (наиболее прибыльное) управление Как надо запасами материальных ресурсов поточного производства" и модуля "Эффективное (наиболее прибыльное) MRP управление запасами материальных ресурсов заказного производства", объясняя практическую значимость их содержания.

Часть 3.
                Как соотносятся оптимальное управление запасами и эффективное (наиболее прибыльное) управление запасами?
Оптимальное управление запасами – это управление запасами по SKU, соответствующее какому-либо критерию (правилу) оптимальности, т.е. правилу наилучшего соответствия чему-либо. Критерий оптимальности осознанно или неосознанно выбирает субъект управления, например, специалист по управлению запасами. Следовательно, правильность или ошибочность выбора критерия управления запасами определяет оптимальность или неоптимальность управления ими.
Критерий оптимизации управления запасами предприятия должен наилучшим образом соответствовать его маркетингово-производственно-логистическо-финансовой  ситуации и высшим экономическим целям предприятия. Действительно, если целью предприятия является чистая прибыль, то странно, когда управление активами этого предприятия, в том числе запасами, оптимизируется не по критерию оптимального увеличения чистой прибыли предприятия, а по критерию, например, минимума запасов или критерию максимально возможных запасов, которые могут поместиться для хранения на складе.
Маркетингово-производственно-логистическая ситуация предприятия – это факторы, связанные с потребителями продукции предприятия, производством продукции, поставщиками материальных ресурсов и потребителями логистического сервиса предприятия, которые оказывают значимое влияние на управление запасами предприятия. Например, если речь идет о промышленном предприятии, производящем готовую продукцию, работы или услуги поточным методом, то требование 100% уровня обслуживания производства продукции из запаса материальных ресурсов по всем их SKU является фактором, связанным с его производством продукции, значимо влияющим на уровень запасов материальных ресурсов. Критерий оптимизации запасов материальных ресурсов должен в этом случае соответствовать этому требованию.
Управление запасами по SKU, во-первых, должно быть оптимальным, и, во-вторых, должно быть эффективным (наиболее прибыльным). Это означает, что, во-первых,  алгоритмы расчета параметров управления запасами по SKU должны соответствовать маркетингово-производственно-логистической ситуации по SKU , и, во-вторых, способствовать оптимальному увеличению чистой прибыли предприятия.
Эффективное управление запасами по SKU с помощью алгоритмов расчета параметров управления запасами, не соответствующими маркетингово-производственно-логистической ситуации по SKU, невозможно. Неэффективное управление запасами с помощью алгоритмов расчета параметров управления запасами, соответствующими маркетингово-производственно-логистической ситуации по SKU, возможно. Но чаще на практике встречается неоптимальное неэффективное  управление запасами по SKU, в отношении которого даже не предпринимаются меры по его оптимизации, а тем более по обеспечению его эффективности. Это является следствием того, что несмотря на изменение ситуации на рынках и современных управленческих парадигм владельцы предприятий и нанятые ими менеджеры высшего и среднего звена продолжают по старинке думать в стиле «больше рыночная доля, больше продаж продукции, больше производства продукции, больше закупок, больше запасов … и т.д.» как будто в современном мире чем больше, тем лучше. Вспомним о банкротстве самой большой по рыночной доле автомобилестроительной компании «General Motors» в 2009 году. Ее причина - в низкой эффективности (прибыльности) этого предприятия и в значительно превышающем заемном капитале над собственным (9:1). В современном мире чем эффективнее (прибыльнее), тем лучше. А для того чтобы достигнуть эффективности необходимо сначала обеспечить оптимальность деятельности существующей ситуации.
В практике логистических менеджеров и специалистов, у которых есть возможность увеличить свою управленческую компетентность за счет консультирования,  часто наблюдается не только ошибочность выбора критерия оптимизации управления запасами, но и хаотическая неосознанная их смена под воздействием случая. При этом возникает хаос в управлении запасами.
В качестве примера рассмотрим ситуацию с управлением запасами на предприятии «Олвэйс» (г. Нижневартовск, Россия). Это крупное торговое предприятие, которое обеспечивало снабжение продуктами питания розничные магазины, предприятия и организации там, где добывается российский газ и нефть. Высокие доходы покупателей региона от продаж нефти и газа способствуют высокой торговой наценке и хорошей чистой прибыли «Олвейс». «Все хорошо, но немного беспокоят запасы» - так начала описание ситуации начальник «Коммерческого управления» этого предприятия свой рассказ о проблемах в управлении запасами. Затем продолжила: «Мои девочки (о подчиненных) планируют спрос (случайный спрос не планируется, а прогнозируется по накопленной статистике - прим. автора) по SKU путем расчета среднемесячного объема продаж товара за последние три месяца и выдают заказы поставщикам, которые у нас на Украине (Сандора, Немиров, Олейна и другие), в Москве и в других крупных городах европейской части России. Но никак не могут угадать правильный размер заказа (и момент его выдачи - прим. автора). Поэтому востребованного товара часто нет, когда на него есть спрос. А потом спрос падает, и тут приезжают вместе все заказанные контейнеры с товарами. Поэтому в эти моменты существующего склада не хватает, а так как товары не могут лежать на улице, то мы сейчас строим новый дополнительный склад за 5 миллионов евро».
Мне стало ясно, что ни об оптимальном управлении запасами, ни тем более о эффективном (прибыльном) управлении запасами на этом предприятии не знают. В области логистики это предприятие живет еще на этапе фрагментаризации логистики, что в мировой логистической практике соответствует периоду до 1970-ых годов. В организационной схеме этого предприятия существует структурное подразделение «Коммерческое управление», а в нем структурное звено «Отдел закупок» (закупки в продажах - это организационно-функциональный симптом неэффективности управления запасами). При этом в структуре предприятия существует также структурное подразделение «Управление логистики», связанное со складом и транспортом выходной логистики. Специалисты этого управления очень хотели попасть на этот семинар-тренинг, но это им не удалось, так как одновременно со мной к ним прилетела из Москвы группа проектировщиков склада, которые им рассказывали как они освоят эти 5 миллионов евро. Это организационно-функциональные причины того, что для предприятия актуальной проблемой является неоптимальное неэффективное управление запасами, характеризующееся невысоким уровнем обслуживания потребителей из запаса, ростом затрат на управление запасами и эмоциональной внутренней конкуренцией за товар между отделом собственной розницы и отделом оптовых продаж в «Коммерческом управлении». Как показал опыт проведения корпоративного семинара-тренинга "Основы эффективного (наиболее прибыльного) управления запасами Как надо" на этом предприятии, ни руководитель коммерческого управления, ни бренд-менеждеры отдела закупок не владели необходимыми базовыми знаниями по логистическому эффективному (наиболее прибыльному) управлению запасами. Любопытен факт, что участник этого семинара-тренинга начальник отдела оптовых продаж товара, оценивая ценность консультирования на семинаре-тренинге, отметил: «Это был первый тренинг, на котором мы изучали формулы управления запасами. До этого у нас было много тренингов по управлению запасами, которые проводили разные компании, в том числе и московские, но тренинг с формулами был впервые».  

 В какой последовательности следует организовывать эффективное (наиболее прибыльное) управление запасами на предприятии?
Это зависит от этапа развития, на котором находится логистическая деятельность конкретного предприятия. История развития логистики в мире включает в настоящее время четыре этапа:
(1) этап фрагментаризации логистики предприятия;
(2) этап агрегирования (объединения) логистики предприятия;
(3) этап процессной интеграции логистики предприятия;
(4) этап глобализации логистики предприятия путем построения логистической системы на несколько уровней вверх по цепям поставок и на несколько уровней вниз по цепям дистрибьюции продукции.
В Украине, как и в любой постсоветской стране, можно наблюдать предприятия на всех четырех этапах, но подавляющая часть находится на первых двух. Во-первых, это предприятия с фрагментированной логистикой, которую я называю «феодально раздробленной логистикой» по аналогии с соответствующим историческим периодом развития государств. Это значит, что логистические функции закреплены и за производством продукции, и за продажами продукции, и за финансами. Каждый из «феодалов», которыми являются директор по производству продукции, директор по продажам продукции (маркетингу, в т.ч. продажам продукции), финансовый директор, часто коммерческий директор из всех логистических функций «берет» что-то себе с целью оптимизации своей области ответственности за счет ухудшения общеорганизационного результата по чистой прибыли. «Берут» в первую очередь наиболее крупные функции, в том числе и управление запасами, разрывая логистическое управление запасами (управление из одного центра) на части и конфликтуя между собой, т.к. пытаются оптимизировать свои результаты за счет ухудшения результатов в других функциональных направлениях деятельности или за счет ухудшения общеорганизационного результата. Часть логистических функций оказывается вообще никому не нужными и они оказываются «брошенными», например, прогнозирование спроса и производственного потребления, планирование логистического сервиса для целевых потребителей. На этом этапе управление запасами материальных ресурсов «забирает» себе директор по производству продукции, управление запасами готовой продукции и/или товаров на центральном складе и на региональных складах обычно «забирает» себе директор по продажам продукции.
Для директора по производству продукции возможность управлять запасами материальных ресурсов -  это возможность создавать максимальные запасы по SKU материальных ресурсов с целью 100% гарантированного выполнения плана объемов производства любой ценой и всегда, возможность перепланировать план производства продукции в процессе его выполнения под неожиданные пожелания генерального директора, директора по маркетингу или директора по продажам продукции или непредсказуемого важного потребителя. В результате производство «в шоколаде», а запасы материальных ресурсов и затраты на управление ими максимизированы, но директор по производству продукции отвечает только за себестоимость произведенной продукции и ее объем. Обычно с ним конфликтует финансовый директор, указывающий на большие затраты в области материально-технического снабжения, заметно уменьшающие чистую прибыль предприятия.
Для директора по продажам продукции возможность управлять запасами готовой продукции и/или товаров – это возможность выполнять план объемов продаж любой ценой, если не за счет одной, так за счет другой продукции, благо любой продукции полно на складах. В торговых предприятиях начальник отдела закупок товаров часто является подчиненным директора по продажам товара или коммерческого директора, чтобы была властная возможность наполнять склады максимумов запасов товаров и регулярно проводить эксперименты по закупкам новых товаров и попыткам их продажи. В результате степень выполнения плана продаж по выручке от реализации улучшается, но обычно тот же финансовый директор начинает задавать вопросы о том, возможно ли работать с меньшим уровнем запасом товаров, так как чистая прибыль невелика и не хватает денег на расчеты по обязательствам во-время и в полном объеме. В этом случае почти всегда у поставщиков начинают требовать (просить) большую отсрочку платежа, чтобы работать на деньгах поставщиков, так как свои «заморожены» в запасах и в дебиторской задолженности, связанной с покупателями товаров.
Для предприятий, находящихся на этапе фрагментаризации логистики, организация эффективного (наиболее прибыльного) управления запасами должна начинаться с консультирования управляющих владельцев предприятия, генерального директора и менеджеров высшего звена оптимальному организационно-функциональному построению логистики предприятия. Прежде чем что-то менять необходимо овладеть знаниями о том, что менять и как менять. Заказывайте консультирование на модуле (корпоративном семинаре-тренинге)  «Основы организации Как надо логистики предприятия» в «Бизнес-консалтинге Игоря Чугунова».   Следующим должно быть консультирование по темам «Основы эффективного (наиболее прибыльного) управления запасами Как надо» и «Практические системы эффективного (наиболее прибыльного) управления запасами Как надо и их проектирование» и темам по эффективному (наиболее прибыльному) управлению запасами материальных ресурсов промышленного предприятия: "Эффективное (наиболее прибыльное) управление Как надо материальными ресурсами поточного производства" и "Эффективное (наиболее прибыльное) MRP управление запасами материальных ресурсов заказного производства". 
Для предприятий, находящихся на этапе агрегирования (объединения) логистики, желательно в консультировании пройти тот же путь. При этом с некоторыми вопросами (аспектами) они уже будут знакомы, лучше усвоят новые знания, быстрее произведут дополнительные изменения, что позволит затем перейти непосредственно к внедрению оптимального эффективного (наиболее прибыльного)  управления запасами.
В отношении предприятий, находящихся на этапе процессной интеграции логистики и глобализации логистики (это в основном это иностранные предприятия или предприятия с основной долей западно-европейского капитала), по опыту консультирования их логистического персонала знаю, что высшие логистические менеджеры, которые обычно являются иностранцами, владеют знаниями по эффективному (наиболее прибыльному) управлению запасами, которое к тому же у них автоматизировано, а менеджеры среднего звена и специалисты (наши соотечественники) нуждаются в консультировании, чтобы понимать как работают компьютерные программы по эффективному (наиболее прибыльному) управлению запасами и быть способными проверить достоверность их расчетов, за достоверность которых на них возложена ответственность.

Бизнес-консультант Чугунов Игорь Иванович,
Diploma MBA Mgmt. (Open University, Great Britain),
директор «Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова», Киев,
+38 067 327 34 60, + 38 044 572 0213
  Высококачественное консультирование о том, что в-первую очередь необходимо для оптимального увеличения чистой прибыли, положительного чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия
(067) 327-34-60
(044) 572-02-13